“2026年1～5月，医院有效医疗收入增长率超过了医疗收入增长率，业务量、工作效率、医疗盈余及人均医疗盈余也实现增长。”在广东省第二人民医院（以下简称“省二医”），从事医院财务工作30多年的总会计师王理国欣喜地打开报表，这意味着医院运营的含金量提高了。

然而，一年前这张报表却亮起了红灯——全年预计亏损。在面临检查检验降价的硬约束、医疗市场竞争加剧的大变局，内部承受运营成本攀升的紧压力以及质量效能提升的新挑战下，医院运营压力非常大。如果继续按此态势发展，若想实现全年收支平衡、略有结余的目标，则医院将不得不采取降薪等措施压缩人力成本。

面对这张“报警单”，刚刚接棒的党委书记李观明稳住了心神。他在班子会上郑重表态：不到万不得已不要降薪！但如何开源节流降耗，是这位“领头羊”必须回答的课题。

面对困局，李观明打开了手上的报表，并设计了一套全新的数据化管理体系——一场以数据为抓手，触及资源配置、绩效分配、学科发展、流程再造的系统性变革就此展开。这场变革的价值底座，是“四公”原则——公正、公平、公开、公心；贯穿始终的方法论，是“四精”标准——精细、精准、精确、精益。

由此，在医保支付方式改革持续深化、检查检验项目价格进入规范化调整阶段的背景下，2025年省二医业务量明显增加，医疗盈余达到上年度的3倍。2026年1～5月，医院收容量同比增长19.4%，四级手术占比和CMI值均明显提高，增长幅度快于2025年。

从预计降薪亏损到医疗业务、工作效率、医疗盈余及员工待遇均实现稳步增长，一家三甲医院是如何实现这一转变的？记者对此进行了深入调研。

当务之急：抓“主任回归”，拓展服务半径

清晨7点多，省二医还没迎来人流高峰，党委书记李观明已从正门走进医院，开始他雷打不动的“早巡”。脚步所至、目光所及，是门诊大厅的候诊密度、各科室的交班状态、住院楼的吞吐节奏。这一圈，是体察现场温度，也是核验数据真相。

2025年5月，他一到任就开展了56次“沉底式”调研，谈话150多人次，看到的不仅是财务亏损，更是一系列被长期忽视的问题：部分骨干医师在岗履职时间不足，大量精力流向院外；每逢周末节假日，门诊供给近乎“停摆”；B超、影像等检查预约周期长，拖慢了床位周转效率……

为此，李观明启动三板斧：

第一板斧，抓作风。成立9个专项监督考评小组，党委会专题研究作风与行风建设11次，有效扭转了纪律松弛现象。

第二板斧，启动“主任回归工程”。新出台门诊管理规定，量化门诊考核，划定骨干医师的最低出诊频次，规范外出管理——所有院外活动必须履行审批流程。
“以前没有门诊量化考核，大家都‘潜水’，现在一量化，谁在‘裸泳’一目了然。”门诊部主任李晓锋说。科室主任年资深、出诊少，但绩效拿得多。量化公开后，谁摸鱼、谁拼命都清清楚楚。“科室主任这个‘老大’一抓起来，门诊活力就起来了。”午间门诊、夜间门诊纷纷开起来。

第三板斧，李观明带着团队重新建立起全新评价的基石——“收入—结构—效率—效益”四位一体运营评价体系，每两周向全院公开通报，细化到科室乃至个人。这不是简单排名，而是把问题摆在阳光下，让数据推动自我改进。这正是“公开”原则的体现——数据见光，才能让每个人都找到改进的方向。

公开的力量很快在数据上显现：每逢周末，医院门诊供给近乎“停摆”，业务断崖式下滑——一边是患者周末看病难，一边是优质资源周末“睡大觉”。

2025年8月起，省二医启动“无假日医院”：科主任、名医带头出周末门诊，检验、影像、超声弹性排班跟进。此后，周均门诊量增长1500～2000人次，周末门诊收入同比增长17%，住院人次增长11%。

“无假日医院”进入良性循环。如今，李晓锋还顺着这个浪潮开启“潮汐门诊”，早上7:30病人就可以来看病。诊室不够，他就琢磨让医生在科室弹性接诊。“每个月还有数千的科室接诊量，患者觉得方便，医生也乐意充分利用工作时间提升效率。”

开源：绩效改革激活“一池春水”

如果说“无假日医院”是时间和空间的开源，绩效分配改革则是效率和潜能的开源。促使员工从“要我干”变为“我要干”，关键在机制。

2021年，国家五部委联合印发《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》，明确提出“更好调动医务人员积极性，更优服务人民群众”。但文件如何落地，考验着掌舵人的智慧。

李观明给出的答案是数据量化管理，并为其设置了价值底座——“四公”：公正、公平、公开、公心。绩效分配是牵一发而动全身的“牛鼻子”，也是体现“四公”的最佳抓手。

2025年7月，省二医启动绩效工资二次分配改革，确立了一条铁律：绩效不与职称、工龄、学历挂钩。取而代之的是以“工作量×技术含量×工作质量”为核心的量化赋值体系。医院为每位员工建立360度全景数据画像。这套机制的核心逻辑，就是“公平”——不让老实人吃亏，不养一个懒人；“公正”——用数据说话，不凭印象打分；“公开”——透明可见，让每个人都清楚自己的位置和努力方向。

改革按照“试点先行→分步迭代→全院铺开”推进，体现了“精细”管理的思路。肝胆胰疝外科主任曾宪成最初对着量化表格直挠头：“做手术我在行，搞分配真不知道从哪下手。”他专门找来李观明所著的《数据量化管理》学习，带着团队修改了十多个版本，把收容量、手术量、手术级别、科研产出、患者满意度、医疗差错等统统量化。结果意外发现，绩效管理本身就是激活学科的强力杠杆。

方案实施后，医务人员积极性和科室收容量明显提升。“出现了中级职称医生绩效比副高的高，副高职称医生绩效比正高的高，甚至初级比副高还高的现象。年轻人多干，月收入甚至超过部分高年资医生，这在以前不可想象。”曾宪成感慨，“管理真的能产生效益。”有位高年资医生改革后月收入直降30%～40%，也开始主动要求进修、开展专病门诊。“以前老是强调职称重要，现在活力更重要。”

如果说以前强调的是“论资排辈”，现在则必须直面少劳少得，甚至不劳不得。“你不服务患者，绩效可以为零。这是很大的变化。”绩效办主任江姜说。全院职代会表决时，《科室绩效工资二次分配指导意见》获得100%通过。试点科室三个月业务量普遍提升20%～30%，绩效增幅最高达61%。取得阶段性成果后，绩效办累计审核科室方案211轮次，下沉科室117次，每一步都力求“精准”——方案精准到人、考核精准到数、激励精准到效。

数据在这里，不只是算钱的标尺，更是识别骨干、激励骨干、留住骨干的机制。

医务部主任吴宏真切地感受到了这股变化。他举了一个例子：心功能室在大医院里是存在感很弱的小科室，就是做心电图的，在很多医生眼里是“养老”的地方。但就是这个不起眼的科室，负责人黄静和主动提出了专病方案——成立运动风险评估中心。“因为数据一量化，大家的成绩看得见了，也更正向激励大家干事的热情。”吴宏说。

“我看到了，想做事，医院就给机会。”作为有15年心电图工作经验的医生，黄静和关注到无数运动爱好者的疑问：“我的身体，到底适合什么样的运动？”她牵头设立运动安全评估中心，聚焦心血管疾病风险人群的运动安全评估。结果中心成立后，业务量增长50%，原本团队员工的降薪之忧自然消解。

“不能守着一碗饭从头吃到老，新业务逼着大家学习、提升自己。”李观明说，这正是“公心”的力量，让每一位医务人员回归初心，以患者需求为导向去开拓创新。

数据量化管理还激发了年轻医生的干劲。一年来，医院陆续开设22个专病中心，很多负责人是80后、90后医生。90后医生刘昊，还没有各类学会的大头衔，在论资排辈的医学界名不见经传，但因擅长下肢静脉曲张微创手术，被任命为专病中心负责人，一个月手术近120台，患者满意度达98%。

如今，像刘昊这样的医生还在排队提交设想。医务部每半个月就安排一场专病中心发布会，这恰恰是“更优服务人民群众”最生动的注脚。

▲1月22日，省二医逆龄抗衰中心正式开诊

节流：以“四精”标准挤掉“人治空间”

如果说开源是头部，节流就是腰部，它触碰到了公立医院运营的“硬骨头”。

在日常管理中，科室主任围着院领导无非三件事：要人、要床、要设备。“大家一张口都说自己很忙，需要加人、加床位、加设备。”省二医人力资源部主任张晓莉说，但科室运营情况缺乏客观评估。资源配置如何更精准？李观明给出的答案是“四精”标准——精细、精准、精确、精益。

长期以来，发展哪个学科往往受历史和主观因素影响，随个人专业偏好摇摆。李观明将其总结为“拍脑袋决策”：“谁嗓门大，谁要的资源就多”。省二医的做法是把“人治空间”尽量挤出去。这正是“精细”管理的要义：不凭感觉、不靠关系，一切以数据为尺。

医院建立以诊疗技术、科研教学、运营管理、人才梯队、社会影响为主的五维量化评价模型，将学科划分为A、B、C、D四个层级，分类施策。学科建设方向交给数据评估与科学研判，力求“精准”——精准识别哪些学科需要扶持、哪些学科需要转型、哪些赛道最有潜力。

“现在科室要人，需要医院增员小组经过量化考核才能增员。”张晓莉表示，医院建立增员审核数据模型，以运营数据、人员梯队、学科发展三维指标核定需求；构建设备购置效益分析体系，将投入产出比、使用效率作为标尺；考核结果由数据自动生成，杜绝人为干预，做到“精确”——不差分毫，不打折扣。

“以前看科室体量、贡献度，但人均到底怎么样没有细算。”江姜说。而医院未来的发展一定是效率的比拼，现在就看均值——要床位，就计算每平方米产值，横向对比指标不好，说明效率不高，“甚至有些科室还要‘让床’出来。”要人，是挖潜还是加人，人均指标说了算；要设备，单机核算看效率——节流效果立显。不单节流，也促进了开源——哪条赛道最有潜力，由数据说了算。

血液科的蜕变是典型例证。这个曾长期亏损的科室，经MDT综合查房“数据体检”后定向赋能，明确大力发展CAR-T治疗、骨髓移植等前沿技术。如今业务量上升超20%，骨髓移植床位供不应求，医院正计划扩建20个移植仓，助力冲击全国重点学科。

“凡事不用求领导，不必托关系。职位晋升、职称评定、荣誉评选，一切都以客观数据为依据。”李观明说，这种让数据说话的“公正”，营造了良性竞争、风清气正的干事氛围。

在决策层面，省二医创新推出MDT综合查房制度，院领导与20个职能部门联合参与，为每个学科进行全方位“体检”——人才、业务、运营、质量、科研等指标逐一量化，形成《综合查房工作手册》，实现“带着数据去查房、对着问题提对策”。所有结果形成正式会议纪要，严格执行三个月回头看、半年评估、一年验收的PDCA闭环，体现了“精益”的管理追求——持续改进、追求卓越。“过去科主任只顾低头拉车，没有抬头看路。现在用全院智慧和数据分析制定精准目标，再一步步实现。”李观明说。

▲开展MDT式综合查房

患者受益：数据压缩等待时间

如果说医院不降薪保住了医务人员的积极性，那么效率提升影响最大的是患者——他们才是改革最大的受益者。

李观明用数据压缩了患者的等待时间。他发现B超、影像预约周期长是制约床位周转的瓶颈。“骨科群经常会‘炸’，因为患者做MR的时间排在了手术时间后，医生和患者都要干等。”省二医一站式服务中心彭雅莲说。

一深入排查，吴宏发现排班固定按每人半小时安排。他们用数据量化不同部位检查的系数，重新调整排班。“现在凌晨2点都可以做MR，很多住院病人也愿意——因为这意味着早点完成手术、早日康复。”

60多岁的陈叔是省二医老病患，过去每次开单都要排队两三天甚至更久。最近他发现，当天就能完成MR检查。系统数据更喜人：MR检查24小时完成率从24%跃升至97%。

通过医技科室错位排班、延时服务，B超当天清零，影像检查原则上当天完成，同时引进先进设备等措施，床位周转效率显著提升。这些举措无一不是“精细”管理的生动实践——精细到每个检查环节、精准到每位患者需求、精确到每个时间节点，最终实现服务品质的“精益”。

数据量化管理还在其他领域全面开花。医疗质量方面，医院自主研发“智慧医疗管理智能体”，融合2158个风险预测模型，实现实时监控与智能预警。甲级病历率、住院危急值处理率均超99%，手术并发症发生率降至0.1%，首台手术开台及时率从45%跃升至90%。

行政效能方面，HRP智慧管理系统打通“预算—合同—报账—支付—核算”全链路，审批平均时长从2天压缩至10分钟。建立“最迟24小时办结”“高效办事卡”和“一次性告知”制度，补件率下降60%以上。制定《为基层减负专项整治方案》，精简文件23%、合并会议8%，切实减轻医务人员非诊疗负担。

形成数据量化管理的“省二医方案”

今年春节后，在一次卫生系统闭门会议上，省二医原定10分钟的汇报被延长到半小时——在公立医院普遍承压的当下，大家都想知道它是怎么做的。
“省二医的探索之所以引起关注，不仅因为它有效，更因为它可复制、可推广。”暨南大学公共管理学院教授唐攀认为，它的核心资产是三样东西：一套价值底座（四公）——公正、公平、公开、公心；一套方法论（四精）——精细、精准、精确、精益；一个纪律——用数据说话。而这三点，恰恰是许多基层医疗机构最稀缺的。

“四公”解决了“为了谁、相信谁”的价值问题——公正让人信服，公平让人安心，公开让人透明，公心让人回归初心；“四精”解决了“怎么干、干到什么程度”的方法问题——精细是态度，精准是方向，精确是标准，精益是追求。两者结合，构成了一个完整的治理闭环。

“原来没有开展数据量化管理时，有可能业务量增加了反而工作效率和医疗盈余下降，员工个人收入没有增加。”王理国说。现在各项指标同步提升，实现国有资产保值增值，同时员工收入保持稳定甚至有所提升，员工获得感、幸福感得到增强。

“目前，省二医已明确下一步路径：继续锚定‘四公’、深耕‘四精’，深化数据量化管理在学科分级评价、全流程医疗管理、基层医疗帮扶等领域的应用，助力全省构建系统化、科学化的数智化管理体系。”省二医党委副书记、院长瞿红鹰说。

如今在这家医院，门诊部主任每天琢磨根据数据怎么协调潮汐门诊提升患者体验；医务部主任看各科室数据促进学科发展；人力资源部主任一看到增员申请就开启“自动计算”模式……每天清晨，李观明走完医院一圈回到办公室，屏幕上跳出当日的门诊量、床位周转率、手术准时率……数据，已成为这家医院运行的血液，不仅照亮了前行的路，更点燃了每一位医者和患者心中的希望。